因素比较法，简述比较法的操作步骤

1，简述比较法的操作步骤

1、选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件：这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。2、根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。如果太多，通过该方法对工作岗位进行排列所耗费的时间会很多；如果太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认为，实行因素比较法至少要选择30个标准工作岗位。3、将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。4、将标准岗位按照选定因素确定工资额。对标准岗位进行排列之后，因素比较法直接对每一岗位确定工资额，即根据每个因素在该工作中的重要程度，按一定比例确定其相应的工资值。并据此对工作重新进行排列。5、对其他岗位进行排列。企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的某因素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，其累计后就是本岗位的工资。

简述比较法的操作步骤

2，岗位评价该怎么做方法有哪些

岗位评价方法：排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。因素比较法，在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺度决定其地位。计点法，也称点数法、点体系，我国也有称之为计分法的。计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。岗位评价方案设计的步骤（一）明确薪酬政策岗位评价方案的设计要在薪酬政策的指导下进行，如“向关键岗位倾斜”还是向“苦、脏、累、险的一线倾斜”。（二）确定岗位评价要素、因素极其重要程度将各类岗位对职工的要求和影响综合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件四项（一级评价指标），在此基础上分别确定评价因素（二级评价指标）。（三）确定评价标准一般采用等级评价量表，针对每一个评价因素分为若干个等级，相应制定评价标准. （四）对各要素、因素、等级配点

岗位评价该怎么做方法有哪些

3，职位评价方法有哪些麻烦高人指点一二

　　1．因素比较法　　首先定义这里的“因素”，指的是报酬因素，报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也即职位评价的指标体系。在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。因素比较法是先选择一些有代表性的标准职位，并对其打分定级，再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数。然后将其他职位逐项与标准职位进行比较，确定该项得分，再加总，得出总分。这实际上是简单的排序法的一种改进。　　2．因素计点法　　因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价的基础之上。差别在于因素比较法是参照标准职位相对打分，而因素计点法(有时也叫积点评分法)则是对照标准绝对打分。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目前职位的现实倩况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对应的点值加总，就可以得到该职位的总点值。也即薪点。　　因素计点法是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位评价的方法。　　3．分类法　　分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一方法时，首先需要界定每一类(级)的明确说明。所谓工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外，其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类(级)别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。分类法的不足之处在于不容易编写标准的工作类(级)说明书。　　4．排序法　　排序法是四种方法中最简单的一种。在排序法中，评价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。排序法的优点在于简单、容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的问题。

职位评价方法有哪些麻烦高人指点一二

4，工作研究中对新的工作方法的评价只要应

工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作岗位评价方法常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 (1)排列法排列法是在不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。排列法的工作步骤如下: ①岗位分析。由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告。 ②选择标准工作岗位。所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同;必须能代表岗位所包括的职能特性和要求;标准岗位的数量通常选取总岗位的10%~15%;需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。 ③岗位排列。评定人员必须对有关工作进行全面了解。实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。 ④岗位定级。按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。排列法的优缺点: 这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。企业岗位较少可以选此方法。缺点: 1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。 2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。 3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。 (2)分类法分类法又称归级法，是对排列法的改进。它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。其工作步骤为:①岗位分析;②岗位分类;③建立等级结构和标准;④岗位测评排列。分类法的优点为:①比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果;②因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观;③出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级;④应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。分类法的缺点为:①岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性;②较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。 (3)配对比较法配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。通过计算平均序数，便可得出岗位相对价值的次序。 (4)要素计点法要素计点法又称点数加权法、点数法，是目前大多数国家最常用的方法。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。要素计点法的具体步骤为: ①确定评价要素及其权数; ②定义评价要素，划定要素等级; ③各评价要素等级的点数配给; ④岗位评价，计算点数，确定岗位相对价值。要素计点法的优点为:①主观随意性较少，可靠性强;②相对客观的标准使评价结果易于为人们接受;③通俗，易于推广。要素计点法的缺点为:①费时，需投入大量人力;②评价要素定义和权重的确定有一定技术难度;③不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。

5，企业是怎么做职位评估的

常用的职位评估方法有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍一个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法。1、职位参照法职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。具体的步骤是：（1）成立职位评估小组；（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的职位，对这些职位有其它办法进行职位评估；（3）如果企业已经有评估过的职位，则直接选出被员工认同职位价值的职位即可；（4）将2、3选出的职位定为标准职位；（5）评估小组根据标准职位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它职位归类到这些标准职位中来；（6）将每一组中的所有职位的职位价值设置为本组标准职位的职位价值；（7）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；（8）最终确定所有职位的职位价值。2、分类法分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。3、排列法排列法是通过对所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方法。比较科学的岗排列法是双职位对比排列法。具体的步骤是：（1）成立职位评估小组；（2）对企业所有职位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的职位计1分，对另一个职位计0分。（4）所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；（5）总分最高的职位的职位价值最高，依次排序，就可以评估出所有职位的价值；4、评分法评分法是目前最流行的职位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行职位评估，是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得出职位价值的方法。具体做法为：（1）成立职位评估小组；（2）将企业所有职位的所有职位职责和任职要求的条款整理出来；（3）对每个条款的价值进行打分；（4）每个职位得到的总分，就是该职位的职位价值。5、因素比较法因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象成若干各要素。根据每个职位对这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据职位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该职位的职位价值。 6、海氏评估法海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。

职位评估就是通过特定的方法模型，对企业内各职位的相对价值进行评估。目前最常用、也是最成熟的职位评估方法是要素记点法（也称为因素评分法），即选取某些要素，对这些要素进行数值上的评分，最后对这些要素的分值进行加权汇总，得出某个职位的得分；然后，根据分值的区间分布，绘制出职位等级（区间）。在完成所有职位的评估之后，就可以得出企业内各个职位的相对价值高低的比对。要素记点法在每个咨询公司都有不同的版本，本质上并无不同，只是在适用行业上会存在细微的差别。例如hay group的三要素法， tw的ggs，mercer的ipe，hewitt的flexpoint，众合众行的7维度14要素评分法，各有特色，不一而足。

6，员工薪资管理

员工薪酬管理办法一、薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。二、什么是薪资调查？薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、企业之间的相互调查（内容此略，下同）2、委托专业机构进行调查；3、从公开的信息中了解。五、什么是岗位评估？岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？ 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3、岗位评估的结果应公开。七、岗位评估的方法有哪些？常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。八、如何确定企业报酬总额？企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。九、什么是高报酬问题？每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。十、什么是高差距问题？开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。十一、什么是报酬设计要点？ 1、建议采用"基本工资技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。